Przyzwyczajenia i procesy świadomości dotyczące jakości są częścią filozofii zarządzania, która dąży do ciągłej poprawy jakości, a nie tylko do osiągnięcia określonego celu. Firmy stosują procesy świadomości jakości na poziomie organizacyjnym, aby ulepszyć swoje produkty. Ponadto, ludzie odnoszą korzyści, gdy budują jakościowe nawyki świadomościowe w swoich myślach i zachowaniach.
Trzy komponenty świadomości jakości istnieją na poziomie indywidualnym. Pierwszym krokiem jest indywidualne rozwinięcie świadomości na temat jej środowiska i znaczenia w nim jakości. Drugi krok wymaga od jednostki dostosowania indywidualnych celów jakościowych do celów organizacji, dla której pracuje. Ostatnim krokiem dla jednostki jest zwrócenie uwagi na to, co można zrobić, aby poprawić jakość w chwili obecnej, blokując rozpraszanie i negatywność.
Toyota stosuje procesy świadomości jakości. Od pokoleń Toyota nieustannie udoskonala swoje metody produkcji, koncentrując się na eliminowaniu marnotrawstwa i poprawianiu wydajności zgodnie z filozofią "codziennego doskonalenia".
W latach 80. amerykańscy menedżerowie wdrażali procesy świadomości jakości po zapoznaniu się z pracą W. Edwardsa Deminga, inżyniera i konsultanta, który wpłynął na japońskich menedżerów. W swojej książce z 1982 roku "Out of the Crisis" Deming nakreślił 14 punktów dla menedżerów. Nalegał, aby menedżerowie ustalali cele jakościowe dla pracowników, zamiast polegać na danych produkcyjnych opartych na kwotach. Cele oparte na jakości pozwalają pracownikom być dumnymi ze swojej pracy zamiast doświadczać wrogiego związku z zarządzaniem.
